こんにちは。ライブドアの小久保です。

ディレクターの皆さんであれば、どうにも上手く進まないプロジェクトを抱えた経験が一度や二度あるのではないでしょうか？今回は、問題のあるプロジェクトのプロマネという立場におかれた場合、どのように対処していくべきかを書いてみたいと思います。

組織のマネジメントとプロジェクトマネジメントは共通点が多いと思うのですが、根本的には「水の流れが詰まっているところを発見し、スムーズに流れるように対処する、その繰り返し」だと思っています。そういう意味では、そもそも順調な組織や案件よりも、衝突の多い組織やトラブルの多い案件でこそ、マネジメント力の真価を問われることになります。

また、プロジェクトにおいても、組織においても「計画を立てて、それを遂行する責任を持つ」という点において、根底に持つべきマインドは共通しており、自分自身が、その問題に対して根本的な解決方法を見出さないといけないわけです。

往々にしてあるのが、実際にトラブルが起きた場合、その対処に追われ根本的な原因の解消にまでいたらないということです。この場合には、結局毎回同じ箇所で水がつまり、いつまでたってもスムーズに流れるようになりません。マネジメントで重要なことは、実際にトラブルが起きた直接の原因よりさかのぼって、そもそものボトルネックを探すことだと思っています。


【事例1】
プロジェクトが納期を1ヶ月オーバーしてしまった。担当ディレクターの言い分としては「予定していた開発リソースを他に取られてしまった」ということであった。

よくある話といえばよくある話なのですが、この事例でプロマネとして考えるべきこととして、以下のようなことが挙げられます。

・なぜ1ヶ月オーバーする前に関係部署を調整することができなかったのか？
→進捗確認の問題
・他のリソースとのプライオリティ付けは妥当なものだったか？
→開発リソース配分の調整の問題
・そもそも原因は開発リソースを他にとられたことが問題なのか？
→タスクの管理方法などに問題が潜在していなかったか？


【事例2】
2つのサービスを連携するプロジェクトを進行していたが、蓋を開けてみたら全く連動性の無いものになってしまっていた。

こちらもセクショナリズムの問題としてよくあるケースですが、プロマネとして考えるべきこととして、以下のようなことが挙げられます。

・そもそも事前にコンセプトのすり合わせが納得いくまで出来ていたか？
→利害のバッティングを解消できていたか？
・現場の指示系統は妥当だったか？
→それぞれの制作現場まできちんんと目的が伝わっていたか？
・それぞれの役割分担は明確だったか？
→どちらがどこまでやるかの分担を事前に振り分けできていたか？


どちらの事例もアウトプットを見る限り、脊髄反射的に「なんだこれは？」と担当を責めたくなってしまうところなのですが、プロマネ(マネージャー)としての役割を考えると、「プロジェクト(組織)に潜むボトルネックを早期に解決できなかった」ことを問題と捉えるべきだと思います。

特に今回事例として挙げたような、「リソースの食い合い」や「サービスの横連携」といったものは現場同士の解決は難しく、その一階層上の組織で解決しなければならない問題であることが多いと思います。
もしボトルネックが自分の裁量では解決しないと判断したのであれば、「解決してくれる人」をつかまえて動かすことが重要です。問題の根源が別の場所にあるのに、自分では解決できないからといって諦めてしまっては、結局同じ問題が再発してしまいます。


【まとめ】
・ボトルネックを早期に発見し、それを解消すべく動く。
・問題の原因を大元まで遡り、根本的な原因を特定する。
・自分自身で原因を解決できない場合は、「解決してくれる人」を説得し、動かす。
→往々にして問題の根源は組織上のもう一つ上のレイヤーに存在することが多い。

偉そうなことを書いてしまいましたが、こういった問題は非常に難しく、私自身も日々反省することばかりです。


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